会社の中で組織開発活動(つまりはどこかの組織をよくする活動)を支援する際、その組織のトップ(長)がその活動にコミットしてくれていることは非常に重要である。
組織開発は強制的にやろうとするとたいていうまくいかないが、やると決めたら、乗り気でないメンバーにもやるべきことをやってもらわないといけない。トップがコミットしていれば指示を出してもらうこともできる。支援者の立場からそれを行うのは難しい。
その「トップのコミットメント」にもレベルがあると考える。以下は私が勝手に考えたレベルづけ。
- レベル0: 無関心
組織開発活動に関心がない、もしくは反発している - レベル1: 消極的推進
「いいものならやっておいてくれ」という態度 - レベル2: 積極的推進
自分から進んで活動を引っ張ろうとしている
トップ以外の人の発案で始まる場合、トップの態度はたいていレベル1までである。活動を進めて効果を実感してもらうことにより、なんとかレベル2になってもらおうとすることが多い。
だが、レベル2でも本当は十分ではない。もう1つ上のレベルがある。
- レベル3: フルコミットメント
組織開発の活動によって自分も変わろうと本気で思っている
組織風土の問題というのはいわゆる「技術的課題」ではなく「適応課題」である(ロナルド・A・ハイフェッツ他「最難関のリーダーシップ」による)。問題に取り組むメンバーすべてがその問題の内部にいて、問題を引き起こす原因ともなっている。トップもその一人であり、問題の片棒をかついでいる。もしかしたら片棒どころか主犯であるかもしれない。
だから、組織を風土面からよくしようと思えば、トップ自らが変わっていくことが必要であり、いくら積極的に推進しようとしていても活動の外にいて「おまえらが変われ」と言っていてはダメなのである。
では勇気を出してトップに「あなたが変わってください」と言えばいいかというと、それもたいていダメである。「変わって」で変わってくれる人はいない。活動を通じて何かに気づいてくれることを意図して、真摯に関わっていくしかない。
