全脳学習帳 組織開発

企業で人と組織の力を引き出す仕事をする中で学んだこと、感じたこと

「アイデアのつくり方」(ジェームス・W・ヤング)

アイデアのつくり方

アイデアのつくり方

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

アイデアを生み出すことについて書かれた本といえばまずこれ。原著の発行は1940年。それ以来売れ続けているロングセラーです。

とても短い本で、すぐ読めます。原著者の書いている部分はたったの60ページほど、しかもレイアウトはスカスカ。その短い中に、「よいアイデアを出すにはどうしたらいいのか?」という問いへの解答が書かれています。アイデア出しのすべてはここから始まるのではないかと思います。

日本語版では物理学者の竹内均氏が解説を書かれていて、共著のような趣。ブレーンストーミングについても少しだけ触れられています。

ブレーンストーミングのコツ

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

技術開発の仕事をしていたころ、技術ネタ出しや課題解決のアイデア出しのために「ブレーンストーミングをしよう」ということになったことが何度もありました。

ところが、やった結果として「ああ、今日はブレーンストーミングをしたなあ、アイデアを出したなあ」という感触を持てたことは一度もありませんでした。いつも途中から普通の議論になってしまい、アイデアをどんどん出す場にならないのです。今思うと、全くブレーンストーミングではありませんでした。

ブレーンストーミングの歴史は古く、考案されたのは1950年代です。ルールはその頃から変わっていないようで、以下の4つの原則があります。

  • 批判厳禁(判断延期): 評価・判断はブレーンストーミングが終わってから
  • 自由奔放: 突飛なアイデア大歓迎
  • 質より量: よいアイデアを出すより、たくさん出す
  • 便乗歓迎: 他の人のアイデアにどんどん乗せる

まずは議論せずに徹底的に発散させること、それらの相互作用でさらにアイデアを出していくことを意図して定められたルールですが、これらは普段仕事を進める時の常識とは大きく異なっています。

私たちは、人が何か言ったらすぐにそれを評価・判断するように訓練されていますし、突飛なことを言って場を乱したりしないのが大人です。また質の低いものをたくさん出すのは効率が悪い・恥ずかしいと思うのが普通ですし、他人の尻馬に乗ったアイデアを出すのはよくないという倫理観を持っています。

ですから、単に「たくさんアイデアを出そう」ぐらいの気持ちで始めても、すぐに普段の調子に戻ってしまいます。

ではどうすればいいか? みんなが意識的に普段と違うモードになるように気持ちを向けることが何よりも重要です。

そのための場づくりとして「特別感」「非日常感」を出すのは効果的です。たとえば

  • 会議とは独立に「ブレーンストーミング」とか「発散」というタイトルの時間枠を設けて実施する
  • いつもと違うメンバーを入れる(アイデアの多様性という意味でもgood)
  • いつもと違う場所で行う
  • 全員が立って行う
  • いつもと違う格好をする (会社にあるものでいうと、たとえば安全ヘルメットをかぶるとか軍手をはめるとか…)

などなど、普段の会議と明確に異なる場にすればやりやすくなります。最後のはプチコスプレ。状況が許すなら効果抜群だと思います。 明確に違うことをやらなくても、「いいですか、ここからはモードを変えますよ」と宣言するだけでも変化があるでしょう。

私が実施しているアイデア出しワークショップでは、全員に立ってポストイットとペンを持ってもらい、雰囲気を盛り上げるために音楽をかけてブレーンストーミングをしています。

せっかくブレーンストーミングをやるなら、気持ちの枠をはずしてめいっぱい発散させ、アイデアの吟味はあとでゆっくりやるようにしたいものです。

「これだけ! KPT」(天野 勝)

これだけ!  KPT

これだけ! KPT

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

仕事のやり方に焦点を当てた「これだけ!」シリーズの1つ。「よかったことに目を向けよう」で紹介したKPT(けぷと)が詳しく解説されています。

KPTの具体的な進め方から、環境設定、うまくいかないときの対処法などの運用面、さらにKPTの考え方を応用したプロジェクト運営まで、1冊まるごとKPTです。これを読めばすぐにKPTが活用できると思います。

著者の天野さんのKPTに関するプレゼンスライドを以下で見ることができます。 ・KPTの基本と、その活用法

よかったことに目を向けよう

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

何かの活動を終えた時やプロジェクトの節目などに、みんなで「ふりかえり」をすると思います。その時にどんなことを話していますか?

「こういうことができていなかった」「これが課題」ということだけが中心になっていないでしょうか。ふりかえりの場そのものが「反省会」と呼ばれている場合もありますよね。

私たちは普段から「課題・問題を見つけて解決する」というやり方(ギャップアプローチ)に慣れ親しんでいます。課題解決はもちろん大事なのですが、ふりかえりを行う時には、「うまくいかなかったこと」だけでなく「よかったこと」「うまくいったこと」にも意識的に目を向けるべきなのです。

具体的にはどんなことか? 「日程通りにリリースできた」「お客様の要望を満たせた」といった成果そのものはもちろんのこと、「議事録を短時間で発行できた」というような「やり方」のよかった点や、「前向きな議論ができた」「○○さんに感謝してもらえた」というたぐいのものでもいいのです。よかったことを具体的に挙げてみましょう。

よかったことに目を向けるべき理由としては、大きく2つあります。

1つは、「よかったことにも学びがある」ということ。うまくいったのだからふりかえらなくてもいいということはありません。どういうところがよかったのか、今後も続けるべきことは何かをきちんと確認しておくことで、次に向けての指針になります。

もう1つの理由は、チームとしてのマインドの問題です。うまくいかなかったことだけを考えていては滅入るばかり。全員で「よかったこと」にも目を向けることを続けていれば、メンバーの姿勢が前向きになりますし、雰囲気もよくなります。

そのようなふりかえりのやり方としてはいろいろありますが、シンプルなのは「Good & Better」といって、「よかったことは…」「さらによくするとすれば…」の順にふりかえる方法です。まず「よかったこと」に集中する、というだけで違いが生まれます。

もう少しきちんと行う手法として、KPT(通称「けぷと」)があります。これは

  1. よかったこと、今後も続けること(Keep)
  2. 課題であること、問題点(Problem)
  3. 今後試したいこと(Try)

の順に挙げていくものです。

いずれのやり方をとるにしても、「よかったこと」をまず先に挙げるのが大事です。課題・問題点出しを先にすると、頭が課題解決モードになってしまい、「よかったこと」が出なくなります。いつもの習慣で課題が頭に浮かんできてもいったん手放して、まず「よかったこと」を出しきってしまいましょう。

ふりかえりの改善は、少しの手間で効果大です。ぜひお試しを。

「爆笑する組織─会社を強くする『だじゃれ』仕事術」(鈴木ひでちか)

爆笑する組織──会社を強くする「だじゃれ」仕事術

爆笑する組織──会社を強くする「だじゃれ」仕事術

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

友人が本を出しました(2014年9月)。「爆笑する組織」というタイトルは、ここでも紹介した組織開発のバイブル本「学習する組織」のパロディです。

サブタイトルの通り、「仕事にだじゃれを活用しよう」という本です。ふざけた本だと言うなかれ。だじゃれの活用が、一貫して「組織やリーダーシップの強化」を目標として、あくまでまじめに説かれています。

この本で主張されている「『あそび』のある組織は強い」というのは、まさにその通りだと思います。「あそび」を持つことは、「まず受け取る」で書いた「スペース」を自分の中に持つことにもつながります。また、社員間の関係の質を高めるために「オンの中に小さなオフを創り出す」(仕事の最中に少しだけあそび心を持った時間を持つ)ことが必要、という話には思わず膝を打ちました。

だじゃれ使いで知られるなでしこジャパンの佐々木監督をはじめ、ドミノピザ、古河機械金属など、様々なだじゃれ活用事例を取材して紹介しているのも読みどころです。

さらに、だじゃれの作り方・使い方、滑ったときのフォローのしかたまで指南してくれる本です。会議のウォーミングアップ方法として紹介されている「だじゃれPK戦」は、ぜひ社内のどこかでやってみたいと思っています。

著者の鈴木ひでちか氏が「だじゃれを世の中に広める活動をしていきたい」と言い出した時は「本気か? それこそシャレで言ってるのでは?」と思いましたが、彼はだじゃれワークショップを何度も開催し、専門学校でだじゃれの授業をし、「日本だじゃれ活用協会」という法人まで作り、そしてこの本を出版してしまいました。

やりたいこと・信じていることがあったら、まわりに変に見られようとも一歩を踏み出す、そして何が起こるかを見る、ということが大事だと思いました。その行動力を見習いたいと思います。

まず受け取る

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

対話のススメ」で、対話を妨げる要因として以下の3つを挙げました。

  • 自己防衛: 自分を守ろうとすること、責められないようにすること
  • 条件反射: 他の人の発言に対して深く考えずにすぐに反応すること
  • 思い込み: 個々人の発言の背後にあるが共有できていない、暗黙の前提

これらを手放すのはとても難しいのですが、そのための第一歩としてできることは何でしょうか? それは「相手の言ったことをまず受け取る」ということだと思います。

会議などでのやりとりを一歩引いて観察すると、誰かが話している途中で別の人が話し出すということがとても多いことに気がつきます。いつもそれがダメというわけではありませんが、「言いたいこと、まだ終わっていないのでは?」「ここで割って入ったら、お互い理解しないまま話が進むのでは?」と思うことがよくあります。

「相手の言ったことをまず受け取る」というのは、言われたことに対してすぐに反応せずに、いったん体の中に入れて「○○さんはそう言いたいんだな」「そういう考えもあるのか」と思ってみる、ということです。

最後まで聴くというだけではなく、あらかじめ自分の中に「スペース」を作っておき、相手が言ったことをそこに入れるという感覚があるといいです。一瞬でもいいのでそうしてから、浮かんだことを口に出します。あくまで自分の中に入れるだけであって、同意する・賛成するということではありません。受け取った上で反対意見を言うのはもちろんOKです。

相手の言葉を入れるための「スペース」を作ることで自己防衛を少し手放すことになり、いったん自分の中に入れることで条件反射を減らすことができ、考える間をおくことは思い込みに気づくことにもつながります。

もう少し具体的なやり方としては、

  • 相手が話しだしたら、言い終わるまで聴く
  • 相手が言い終えたら「はい(or うん)」と言う

ということを心がけるところから始めるのがよさそうです。ここでの「はい(orうん)」は、同意しましたという意味ではなく、「あなたの言ったことを受け取りました」というサインです。この時に「体に入れる」感覚を味わってみます。

相手がそうしていなくても、まずは自分から始めてみませんか? 最初は居心地が悪いかもしれませんが、会話にはよい影響があると思います。

対話のススメ

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

普段の会議で、こんなことはありませんか?

  • 当たり障りのない話に終始してしまい、思っていることを出したという実感がない
  • うわべの議論や「べき論」の繰り返しで、話が深まらない
  • 結論を急ぐあまり、ちゃんとした話し合いができていないと感じる
  • 他の人の発言に対し、深く考えずにすぐ反応してしまう
  • 他の人の発言に「なるほど」と思ったが、シャクなので賛成しなかった
  • 反論されると「責められた」「負けてはいけない」と考えてしまう
  • 言う前に他の人の反応を予想して、先回りした発言をしている自分がいる
  • 個々人の話の前提や背景がどうも合っていない気がしたまま議論が進んでいる
  • 「どうせ言っても否定されるだけ」と思うので言うのをやめてしまう
  • 空気を読んでしまい、言いたいことを言えない
  • 沈黙をおそれ、よく考えずに何かしゃべろうとしてしまう

このようなことが起こるのは、実はごく自然なことです。私たちは誰もが「自分を守りたい、否定されたくない」という気持ちを持っています。また、その場の雰囲気を保つことや、言われたことをできるだけ速く判断して対応することは、業務を円滑に進めるために大切なことです。

ただ、みんなで衆知を集めて物事を追求し、理解を深め、納得のいく結論を得るためには、これらのことは障害になりやすいのです。具体的には、以下の3つが対話を妨げる大きな要因となります。

  • 自己防衛: 自分を守ろうとすること、責められないようにすること
  • 条件反射: 他の人の発言に対して深く考えずにすぐに反応すること
  • 思い込み: 個々人の発言の背後にあるが共有できていない、暗黙の前提

これらを排して深い対話を行うのは、簡単なことではありません。でも、上記のような要因に対して全員が意識的になり、協力して課題を深く探求しようとする場を作ることができれば、個人としてもチームとしても対話のスキルが向上していきます。

まずはチームで対話の「練習」をしてみませんか? ファシリテーターを決めて、その人が場づくりに専念するのもいいと思います。 特別なイベントとして行う必要はありません。普段の検討会や連絡会の中で、実際に業務で直面している課題について、上記3つを少しずつ手放すことを意識しながらじっくり対話してみましょう。

コーチングのススメ

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

私が組織開発の活動を始めることになったきっかけはコーチングでした。ふとしたことからコーチングの講座に通い始め、すっかりはまってしまって、結局コーチの認定資格(米国CTI認定コーアクティブ・コーチ[CPCC])を取りました。

仕事の中でのコーチングは「上司が部下に接する時のコミュニケーションのしかた」という文脈で語られることが多いと思います。それも非常に大切な側面なのですが、それだけではありません。自分の状況を自ら改善したい人、成長したい人が、普段の仕事とは別に時間を設けてコーチと1対1で対話する「コーチングセッション」というやり方があります。

コーチというと、スポーツのコーチなどから「指導する人」のイメージを持たれる方が多いと思いますが、コーチングでは「指導」も「議論」も基本的に行いません。主にコーチから様々な質問(問い)を投げかけていくことにより、その人が本当はどうしたいのか、どうありたいのかということを引き出していき、目標達成や成長を支援します。根底には「その人が必要とする答は、全てその人の中にある」という考え方があります。

人は、自分が本当はどうしたいのかということはなかなかわからないものです。わかったとしても様々なしがらみ、思い込み、おそれなどからそちらへ踏み出せないということも多いでしょう。自分の内側をまっすぐに見つめ、それに従った次の一歩を踏み出すには、他者の助けが必要です。コーチングはそこに関わっていくものだと言えます。

典型的なやり方としては、月に2〜3回程度のセッション(1回1時間前後)を行い、そこで出てきたことから「やってみたいこと」を実生活で試してみて、それを次回のセッションでふりかえるというサイクルをまわします。

コーチングを活用する場面や、互いの中にある「答」を引き出し合う関わり方が増えていくことを願ってこの活動を行っています。

空気を読んで、空気に働きかけよう

※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

「空気を読む」という言葉が急にクローズアップされてから何年か経ちました。「KY」という言葉もそろそろ死語でしょうか。調べてみると、「KY」が流行語大賞の候補になったのは2007年でした。

今でも「空気を読め」「いや空気を読んでいてはいけない」と、いろんなことが言われますが、私はこれらはいつも部分的にしか当たっていないと思っています。

そもそも日本語の「空気を読む」という言葉は、以下の2つの意味を含んでしまっているのです。

  1. その場の雰囲気を感じ取り、今どういう方向に流れていこうとしているのかを知る

  2. そして、流れに従った、流れを変えない行動をとる(あるいは何もしない)

「空気を読む」のもともとの意味は1.だけだったはずで、実はこれはとても大事なことです。会議でも普段の会話でも、あるいはチームや組織を日々運営していく上でも、今そこにどんな雰囲気が漂っているか、どっちへ流れていこうとしているかを察知することが、全体をよりよい方向に進めるための第一歩になります。

海外の人たちに混じってコーチングを学んでいる友人に聞いたことなのですが、日本人はこの「その場の雰囲気を感じ取る」力が高いそうです。グループで話していて「今、ちょっと冷めた雰囲気になったね」とか言うと「え? なんでわかるの?」と言われることが多いとか。

問題は2.です。雰囲気や流れを察知しても、ただただそれを変えないように(あるいは増長するように)していては、よりよい方向へ進めることはできません。ところが今の「空気を読む」という言葉は、1.と2.の両方を行うことを指すようになってしまいました。そして2.をやらない人、流れに従わない人が「空気を読めない奴(KY)」と呼ばれているのです。

1.と2.はセットではありません。その場の「空気」を感じ取り、それを変えたいと思った時には、積極的に空気に働きかけてみましょう。

空気に働きかけるためのシンプルで効果的な方法の1つは、空気の状態を口に出して言うことです。上記の「今、ちょっと冷めた雰囲気になったね」というのもその1つ。「なんかみんな硬いですね」「淡々とした感じですね」というようなのでもOKです。これをシステムコーチングの世界では「場の反映」と呼びます。

必ずしも「リラックスしよう」「盛り上げていこう」とまで言う必要はありません。状態を口に出すだけで、それが場に何らかの影響を及ぼし、変化が起こるのです。

その場の雰囲気を感じ取って流れを知る。それを変えたいと思った時には積極的に「空気」に働きかける。まずは空気の状態を口に出してみる。これを会議や普段の会話でぜひ意識的に実践してみましょう。

学習する組織(ピーター・M・センゲ)

学習する組織――システム思考で未来を創造する

学習する組織――システム思考で未来を創造する

  • 作者: ピーター M センゲ,Peter M. Senge,枝廣淳子,小田理一郎,中小路佳代子
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2011/06/22
  • メディア: 単行本
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※社内メールマガジンに書いた文章を修正したものです

今回は組織開発のバイブルとも言える本をご紹介します。

「学習する組織(Learning organization)」は、1990年代初めにアメリカで提唱された概念です。個人やチームの能力を互いに効果的に高めながら、未来を創り出す力を持続的に伸ばしている組織を指します。

その研究結果を豊富な事例ととともに著したのがピーター・センゲの「学習する組織」です。世界規模でベストセラーになり、日本でも様々な企業がこの概念を採り入れています。

この本では、進化し続ける組織が学習・修得すべきもの(ディシプリン)として以下の5つが挙げられています。

  • システム思考
    複雑に関連しながら動いていく物事のパターンを明らかにし変えるための枠組
  • 自己マスタリー
    個人のビジョン、自分にとって本当に大切なことを継続的に明確にし深めること
  • メンタル・モデル
    私たちがどう世界を理解し行動するかに影響を及ぼす、深く染み込んだ前提
  • 共有ビジョン
    個人のビジョンから、組織が創り出そうとする未来の共通像を共同で掲げる力
  • チーム学習
    メンバーが心から望む結果を出せるようチームの能力を伸ばしていくプロセス

この本のすごいところは、幾多の事例研究に基づいて組織の進化要件をこれら5つにすっきりとまとめ上げているところだと思います。さらにその中で、企業や社会を複雑なシステムと見る視点と、個人・チームの働きにより成り立つものと見る視点とが、深くバランスよく、かつ具体的に使えるツールとともに統合されています。

ハードカバーで580ページもある大部である上に内容も難しいので、社内のチームメンバーでこの本の勉強会を行って読み進めました。興味を持った仲間でディスカッションしながら読み解いていくことにより、各人の負担が減るだけではなく、相互に他の人の知見を得て理解が深まりました。